Desenvolva suas habilidades como ouvinte

Desenvolva suas habilidades como ouvinte

Fiz a pesquisa sobre desenvolvimento das habilidades para uma escuta melhor, pois necessitava dar apoio a um companheiro de trabalho. Acho válido compartilhar as dicas e os pontos mais importantes da pesquisa. Conhecer os principais fatores que afetam a capacidade de ouvir efetivamente serve como base sólida para seu aprimoramento. As sugestões a seguir poderão ser úteis. Lembre-se, no entanto, de que são somente sugestões. Sem dúvida, você será capaz de aprimorá-las e acrescentar-lhes novas idéias, com base em sua própria experiência.

Ajudando-se a ouvir

Talvez a maneira mais eficiente de melhorar sua habilidade para ouvir seja concentrar-se em seus comportamentos de atenção. Há três maneiras principais de demonstrar a atenção: física, psicológica e verbalmente. Na prática, é difícil separar uma da outra, mas o faremos aqui, a fim de enfatizar uma delas por vez.

Atenção física

Demonstrar atenção física implica que você, como ouvinte, adote uma atitude de envolvimento: deixe evidente à pessoa que fala que você a está acompanhando por meio de gestos ou postura. Resultados de várias pesquisas indicam que os seguintes fatores são importantes para uma atitude positiva de atenção física:

_ Olhar de frente a pessoa que fala;

_ Manter bom contato visual;

_ Manter uma postura receptiva;

_ Permanecer relativamente relaxado.

O segredo da atenção física é demonstrar que se está ouvindo efetivamente o que a outra pessoa diz. Essa é a razão por que os pontos mencionados anteriormente são importantes. Cada uma das atitudes citadas envia de forma discreta àquele que fala a mensagem de que ele está sendo objeto de sua total atenção e que deve, portanto, prosseguir sem receios.

Olhar de frente aquele que fala mostra que você está concentrado no que ele diz. Ele vê você olhando diretamente e a atenção que você está dando não se desvia para a janela ou para a parede. O contato visual direto também ajudará a transmitir a mensagem silenciosa: “Estou atento”. É claro que o contato visual não significa que você deva fixar-se no indivíduo que fala com olhos parados e intimidadores: isso seria desconcertante! Um bom contato visual implica olhar nos olhos da pessoa que fala mais do que você está habituado a fazer.

Todavia, olhar de frente a pessoa que fala e manter contato visual não é o bastante para mostrar que você está efetivamente ouvindo; uma postura receptiva também deve ser adotada. Nesses momentos, cada um de nós se torna “todo ouvidos” e não perde uma só palavra do que é dito. Permanecemos “praticamente imóveis”, não apenas escutando por escutar mas colocando os ouvidos à disposição incondicional de quem nos fala. Essa é a atitude de alguém que deseja ouvir de fato, e essa prontidão é comunicada claramente a quem fala.

Há mais um ponto que se associa à atenção física; trata-se de estar relativamente relaxado. Estar relativamente relaxado significa apresentar tranqüilidade e mais interesse na pessoa que fala. Essa atitude física será evidente e positiva. O comportamento de quem fala passará, pouco a pouco, a entrar em sintonia com o seu. Tal é o poder que nosso comportamento exerce sobre os outros!

Uma coisa é saber o que se deve fazer, outra é colocar em prática o que se sabe. Tente num primeiro instante concentrar-se em um único dos pontos discutidos, toda vez que estiver ouvindo alguém falar. Procure na semana seguinte concentrar-se no primeiro ponto, ou seja, “olhar quem fala de frente”. Na semana subseqüente, procure concentrar-se num segundo ponto, “olhar nos olhos”, e assim por diante. À medida que você se concentrar em cada um dos pontos mencionados, procure estabelecer uma comparação entre seu “comportamento de atenção” anterior e o atual. Tornou-se mais fácil ouvir efetivamente a mensagem de quem fala?

A expectativa é de que tenha havido uma sensível melhora em sua capacidade de ouvir, muito embora colocar cada um dos pontos em prática exija certo esforço. Uma vez que você tenha desenvolvido sua “atenção física”, o próximo passo será concentrar-se na mensagem propriamente dita. Isso é o que se costuma chamar “atenção psicológica”. Preste atenção também em como aqueles a quem você ouve estão reagindo à sua melhora quanto à habilidade de ouvir. Eles parecem mais à vontade agora? Você está ouvindo coisas que não ouvia antes?

A Gestão do Cuidado

A Gestão do Cuidado

Recebi esse texto de um conhecido, e compartilho por achar válido a experiência de ao menos gerir de maneira correta seus relacionamentos e seu tempo. O gerente de sucesso será aquele que entender profundamente de gente. Esta atenção às pessoas passa por três pontos principais.

Nas ocasiões de festa é comum se arrumar uma “fala do presidente aos empregados”. E quando eles falam raramente vão deixar de citar que “os empregados são os grandes recursos da organização”. Trata-se do discurso do óbvio e, não poucas vezes, tem por objetivo justificar o descuido com o pessoal durante o ano. Nada mais são do que tentativas inúteis de envolver o grupo, trazendo-o para o seu lado.

Não é por aí. O comprometimento dos empregados acontecerá naturalmente no dia a dia da gestão. A arte de envolver os empregados passa pelo gerenciamento que valorize as pessoas. Um modelo de gestão aberto que mostre, na prática, que as pessoas não são os recursos. Estes são a tecnologia, as máquinas, as plantas industriais e o dinheiro.

Ao contrário do que costumam dizer os líderes e muitos documentos do RH, o ser humano é muito mais do que um simples recurso. Ele é o princípio, o meio e o fim de toda atividade econômica. As políticas e práticas de gestão de muitas empresas mostram-nos que houve um esquecimento dessa verdade básica, o que gera uma enorme e silenciosa perda de energia e resultados.

Ninguém, ao ser contratado, chega desmotivado e descomprometido. Os novos chegam às organizações carregados de entusiasmo e de sonhos. O problema é que, pouco a pouco, ao perceberem que são considerados meros recursos, algumas vezes ainda em nível mais baixo do que os verdadeiros recursos organizacionais, o desânimo toma conta deles. Acabam por assumir o que se sinaliza esperar deles: que sejam meras “mãos de obra”.

A gestão das pessoas precisa estar atenta a este veneno letal que se injeta lentamente na sua força de trabalho. A gestão necessita do diferencial do cuidado. Muito mais agora, quando a competição se torna a cada dia maior, será o tratamento individualizado e atento às pessoas que fará a diferença e propiciará a sustentação e o crescimento da instituição. Tanto quanto entender do negócio e da sua atividade, no futuro, o gerente de sucesso será aquele que entender profundamente de gente e conseguir fazer com que se sintam comprometidos. O primeiro cuidado nesse sentido será o de não desmotivá-los. Sim, porque geralmente é o exercício errado da função gerencial que causa a desmotivação e o descomprometimento das equipes de trabalho.

O novo líder, além de todas as competências necessárias para que exerça com excelência o seu papel, necessita ser cuidadoso com cada um dos homens e mulheres postos sob seu comando. E não somente com esses, mas também com todos os demais que, de uma ou de outra forma, interagem com a sua área de trabalho. Ao fazer o mapeamento dessas interações, veremos que não é pouca essa gente. Esta atenção às pessoas, à qual nomino Gestão do Cuidado, passa por três pontos principais:

1 - O ser humano busca o sentido maior das coisas. Ele pode ter funções muito singelas, mas não se contenta com o pouco. Ao passar uma tarefa ou atividade, por mais simples que seja, é fundamental que o líder mostre que sentido tem aquilo que está solicitando. Mais ainda, ele precisa fazer com que o seu subordinado veja, com muita clareza, o que está sendo construído. Dar sentido às coisas é também valorizar o sentido que as pessoas têm. Quando falamos em sentido, é necessário se estar atento aos três significados principais da palavra. Sentido enquanto direção: para aonde estamos indo? Que obra estamos construindo? Que caminho será seguido? Quais dificuldades encontraremos? Sentido também como significado. O trabalho precisa ter significado e caberá ao gerente cuidadoso fazer com que o seu empregado tenha clareza e possa se orgulhar do significado do que constrói. Sentido também como algo que vai além do pensar, mas que passa pelos sentimentos para que possa se transformar depois em ação.

2 - As pessoas nas organizações têm consciência hoje de que precisam ter as suas competências atualizadas. Não tê-las prontas para atuarem fará com que o grupo tenha baixa produção, sendo mais gerador de problemas do que de resultados. Manter as competências dos empregados atualizadas é hoje missão impossível para as organizações. Apesar disto, engana-se o gerente que não possui consciência de que é ele o treinador do time. E que será ele o técnico que mobilizará e apoiará a todos para complementarem fora aquilo que a organização não tiver condições de suprir. Os empregados, a partir do seu líder, precisam se conscientizar de que o aprendizado interessa grandemente à empresa, mas deve preocupar ainda mais a ele, pois que o que for aprendido é valor que se agrega a ele mais do que à organização para a qual presta serviços.

3.-.Gente também tem espírito e emoção. Não somos máquinas. Havia antigamente a falsa noção de que empresa é lugar para se trabalhar e que deveria permanecer, do relógio de ponto para fora, tudo aquilo que fosse pessoal ou que pudesse interferir no trabalho. Quando pensavam assim as instituições, paradoxalmente, estavam nos dizendo que não queriam gente dentro delas, mas sim robôs. Queriam meras máquinas e aí ficava claro o porquê de denominarem a força de trabalho como “seus recursos”. Quem consegue manter separadas a vida profissional da pessoal está doente. Se quisermos gente saudável é preciso entender que as pessoas têm sentimentos e que não há como separar em duas realidades a vida, que é só uma. Exercer a gerência do cuidado é ter empatia, é exercer a compaixão. É sentir o clima e saber quando cada um está bem, e quando necessita de alguma atenção especial. É acompanhar a execução, é dar metas claras e desafiadoras e também cobrá-las assertivamente. E enfim, entre tantas outras coisas, é chamar a atenção em particular, quando for preciso, e elogiar em público.

Um bom exercício gerencial é buscar saber mais sobre a vida das pessoas sob seu comando, fora do tempo em que estão na organização. Ao fazer isto é bem possível que se tenha surpresas. Não será rara a descoberta de que aquela pessoa que parece vegetar durante o período do dia em que está no trabalho, quando fora da empresa transforma-se em alguém muito vivo. Às vezes vira um grande e respeitado líder. Constrói, é um animador dos outros, promove causas, luta e trabalha com grande entusiasmo por aquilo que acredita. E aí nos vem a pergunta: por que será que ele só se motiva lá fora?

Implantando a gestão do cuidado se fará com que essas pessoas que têm tanto a dar e entregam tão pouco resultado, sintam-se mais valorizadas e integradas, redescobrindo a alegria e os sonhos que alimentavam quando chegaram para o seu primeiro dia de trabalho. Como você está gerindo seus relacionamentos e seu tempo?

Como melhorar o Clima Organizacional

Como melhorar o Clima Organizacional

É natural que na empresa existam conflitos entre as pessoas. Contudo tal clima no ambiente de trabalho pode acarretar em uma vida estressante e desagradável, impedindo que metas importantes sejam alcançadas. 

Segue conselhos extraídos da revista VOCÊ S.A. (Fev/1999) para pessoas que não sabem lidar com pessoas que não lhe agradam, mas que no entanto são obrigados a conviver:

1) Em primeiro lugar, pare de ficar reclamando. Ficar sofrendo e praguejando porque o outro não muda não ajuda em nada. Ao contrário, a frustração e as divergências tendem a piorar, o que pode acabar comprometendo seu moral e sua produtividade.

2) Tente mudar de opinião sobre quem você não suporta. Ë difícil, sem dúvida. Mas talvez a tal criatura não seja assim tão intragável quanto você imagina. Respire fundo e procure ver o que ela tem de bom. Ouça-a de verdade. Aproxime-se dela. Ao mudar seu comportamento, a figura também aprenderá novas formas de agir com você.

3) Enfatize as semelhanças. Para se relacionar bem (ou menos mal) com alguém cujo santo não bate com o seu, o primeiro passo é encontrar alguma afinidade, algum interesse em comum. Você já não se viu conversando com alguém e de repente descobriu que ambos cresceram na mesma cidade ou estudaram no mesmo colégio? 

4) Você quer ser ouvido e compreendido? Pois então trate, antes, de ouvir e compreender. Dê ao fulano abertura para ele falar o que quiser – sem fazer cara de tédio. Ao saber o que ele pensa e sente, a probabilidade de também querer escutar o que você tem a dizer aumenta consideravelmente.

5) Esclareça. Ao ouvir o que a pessoa quer falar, demonstre interesse. Como? Fazendo perguntas coerentes que levem a uma resposta coerente: “Do que está falando?”, “A que está se referindo?”, “Como?”. A capacidade de fazer perguntas certeiras é fundamental para obter respostas que você quer.

6) Seja franco. Muito mais eficiente do que se supõe, a melhor política para conseguir o melhor das pessoas é estabelecer com elas um diálogo honesto e construtivo. Mas antes procure criar um clima de confiança e harmonia. Ou o tempo pode fechar...

7)  Não perca a cabeça. Todo mundo sabe que quando um não quer, dois não brigam. Sim, arme-se de paciência. Durante uma conversa ou uma reunião, quanto mais você discordar, mais iminente será a briga. Posicione-se, mas refreie os impulsos de levar a coisa para o lado pessoal. 

8) Às vezes, a melhor opção é capitular. Todos os problemas têm solução, e alguns deles simplesmente não compensa resolver. Se a situação está insustentável, se tudo o que faz ou diz só piora as coisas e você acredita que a situação desandou mesmo, lembre-se de que a prudência vale mais que a coragem. Fique na sua. Ou desista de vez.

Vamos melhorar o clima a nossa volta!

Estudo sobre clima

Estudo Sobre Clima Organizacional

Definições

“Pode-se definir Clima Organizacional como as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião (pois não tem a mesma percepção), o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.”

D. J. Champion. Sociologia das Organizações.

“ Clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas que predomina numa organização, em um determinado período, é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos ( conflitos ).”

Ricardo Luz. Clima organizacional.

No Brasil estudos nos ambientes internos das empresas começaram na década de 70. Independente do motivo inicial hoje é sabido que avaliar as relações dos funcionários é fundamental para manter a saúde da empresa pois o comportamento e as ações dos empregados (colaboradores como são chamados hoje) é espelho do clima organizacional.

A verdade é que o tédio no trabalho tem aumentado tanto e gerado tantos prejuízos que dezenas de psicólogos em empresas, fundações e consultores especializados estão investindo enormes recursos em pesquisas e análises.

Com o surgimento da administração moderna, os teóricos clássicos balizaram seus estudos, seguindo o princípio de que o trabalhador tem o aspecto econômico como motivo principal para o trabalho, ou seja, ele busca, nas suas relações com as organizações, suas satisfações relacionadas às compensações econômicas. Esta visão, focada no aspecto econômico do ser humano enquanto trabalhador, gerou críticas sérias a este tipo de abordagem. 

Os teóricos da escola humanista passaram a pensar por um outro lado, acompanhando a linha de uma administração preocupada com a produtividade e o desempenho, eles defenderam a ideia de que alguns outros elementos eram mais importantes que os econômicos, notadamente, o enfoque de um homem influenciado pelo meio social em que vive foi a proposição principal, juntamente com os consequentes reflexos em sua produtividade.

Recentemente, surgiu, no Brasil, uma grande preocupação com a gestão da qualidade total. Os princípios de inspeção no controle e qualidade passaram, a partir da década de 80, para a gestão como um todo, em que a aplicação dos conceitos de qualidade devem permear toda a organização e não apenas a produção propriamente dita, como eram as preocupações iniciais sobre qualidade. Quando se fala de gestão de qualidade total estão-se observando aspectos como a preocupação com as pessoas, liderança, integração organizacional, educação, treinamento, crescimento profissional, responsabilidade, ambiente social, trabalho em equipe, planejamento, foco no cliente e no mercado e, principalmente, com os resultados, além das tradicionais preocupações com os processos.

Numa organização, onde predominam o conflito, a desagregação, a luta pelo poder, a ambição desmedida e a inveja, institucionaliza-se a competição predatória, estimulada comumente por distorcidas campanhas motivacionais na linha individualista. Aí não há cultura e clima para a felicidade. Os empreendimentos tornam-se circunstanciais, embora possam até durar décadas, mas não vingarão, não terão alma, ímpeto necessário á perpetuidade. São negócios, não empresas.

Na sociedade estressada em que vivemos, é comum caracterizar-se a empresa como uma selva e o mercado como um campo de batalha, onde as feras precisam ser alimentadas sob o estímulo da competição predatória. Daí surge a ética do vale-tudo compondo o clima organizacional em que o discurso humanista é invalidado pela falta de humanidade no trato do relacionamento interpessoal e entre equipes.

Empresa feliz significa realização pessoal, profissional, cooperação em equipe, identificação com a causa comum, lucratividade sustentada, um bom clima dentro da empresa. Mas o que seria uma empresa com um clima organizacional ruim, ou seja, uma empresa infeliz? Seria uma empresa...

• voltada para dentro/centrada em processos e em problemas;
• ênfase na competição predatória/individualismo;
• estilo de gestão autocrática/centralização;
• ações corretivas e punitivas;
• rigidez estrutural;
• clima de rotina.

Como pode-se identificar se a empresa passa por problemas no ambiente de trabalho?

• funcionários dependentes do álcool e/ou outros entorpecentes.
• Turnover de pessoal (alta rotatividade);
• freqüentes casos de psiquiatria;
• e principalmente, baixa produtividade.

Qualquer organização quer e precisa que seu trabalho renda, dê lucros, apresente bons resultados. Se ela não está tendo uma boa produtividade, é porque alguma coisa errada está acontecendo dentro dela. Um outro sintoma de um clima organizacional ruim é a situação competitiva:

• nela percebe-se que o atingimento de seus objetivos é incompatível com a obtenção dos objetivos dos demais;
• as pessoas são menos sensíveis às solicitações das outras;
• os membros ajudam-se mutuamente com menor freqüência;
• há menor homogeneidade na quantidade de contribuições;
• a produtividade em temos qualitativos é menor.

O maior problema que enfrentamos atualmente é a rapidez das mudanças que produz a médio e longo prazo a superação dos indivíduos, e a curto e eterno efeito, se não o medo de estar sendo superado, pelo menos a insegurança de estar a par do desenvolvimento dos conhecimentos técnicos e descobertas de sua área de atividade.

Nosso sucesso de amanhã dependerá da nossa capacidade de nos adaptar hoje. Temos que saber administrar essas mudanças e nos antecipar a elas, imprimir-lhe uma orientação adequada e um sentido certo, planejá-las com critério e implementá-las com responsabilidade e senso de oportunidade.

Motivar aliás, ao contrário de como muitos gerentes o entendem consiste em utilizar e desafiar a competência das pessoas, levando-as a constante desenvolvimento. Hoje, os empregados esperam um maior grau de envolvimento, maior participação e autonomia, mais delegação de autoridade, mais responsabilidade, menos supervisão e controle, e mais liberdade para julgar decidir e criar. Enriquecendo os cargos e oferecendo ao empregador desafios, melhoram as atitudes e o moral, aumenta a produtividade e reduz-se o número de erros, a absenteísmo e o turnover.

O primeiro grande problema de muitos gerentes é o seu despreparo. O segundo grande problema de muitos gerentes é sua deformada visão do que dele se espera. É certamente mais fácil manusear números e fórmulas, e se tivermos alguma dificuldade em manusear o número, vêm imediatamente ao nosso encontro recursos praticamente inesgotáveis de computação. Gente não se submete a “programações”, e no entanto, é preciso repetir mais uma vez que é gente que se constituem no maior ativo de qualquer empresa. O terceiro problema seria a falta de aproveito da capacidade humana, de nosso pessoal, traduzido em padrões pobres. Ou seja, o empregado tem muita potencialidade mas não explorada pela empresa, fazendo com que esse potencial seja canalizado em outros locais, outras tarefas extra-empresa e construindo verdadeiros “castelos” em sua imaginação. O quarto problema de muitos gerentes é uma questão de atitude básica. A maioria dos gerentes fala demais em relações humanas e as pratica de menos. Dois aspectos podem influenciar nesse problema:

1º FALTA DE COMUNICAÇÃO
O que os empregados não sabem, podem causar-lhes preocupações, reduzir a produção e prejudicar a empresa. Hoje, dentro e fora do trabalho, seu pessoal quer saber o que se passa e porque se passa. Dizer-lhes o que eles querem saber sobre seu trabalho, seu salário, suas perspectivas, sua companhia, e seus produtos, suas vendas e lucros, sua posição competitiva, etc., é dever da gerência.

2º FALTA DE RESPEITO HUMANO
O desejo de ser respeitado é uma das aspirações básicas do homem, ele necessita mais de respeito do que pão. É fácil verificar que todo o homem traz dentro de si, latente, o sentimento de sua importância, de seu valor, de sua dignidade. É verdade que o homem preza, mais do que deveria, coisas secundárias: inteligência, saber, talento, poder, riqueza, sucesso, beleza física, posição, “status”.

O respeito é realmente a essência das relações humanas, o segredo da satisfação no trabalho. Nada comove tanto ao homem como saber-se considerado em seu valor ontológico, na sua realidade de pessoa humana, e é o desrespeito desse valor: a dignidade humana, tantas vezes esquecida nas empresas, que causa a grande maioria dos problemas humanos, sociais, trabalhistas e organizacionais.

O supervisor tem que ver o seu subordinado como ser humano, que deve ser tratado com dignidade humana. Isto não quer dizer que os empregados devam ser bajulados ou que o supervisor deva reduzir o padrão que ele requer do seu pessoal. O fato é que a supervisão adequada é não somente um fator de redução do turnover, mas também um fator de aumento da produtividade.

No entanto, infelizmente, é demasiado freqüente vermos pessoa vindo do nível de execução na fábrica para posições de supervisão, sem que a empresa tenha tido a menor preocupação de armá-lo com os conhecimentos e técnicas que podem aumentar suas possibilidades de melhora no cargo, bem como em grande medida, determinar o rendimento, produtividade e eficácia do grupo de pessoas que lhe foi entregue para supervisionar.

COMO SE MANIFESTA O CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima não se manifesta apenas na realização ou na comissão de um trabalho. Ele é sentido no ar. Tanto quanto os atos, as expressões dos funcionários revelam, às vezes de forma inequívoca, o clima da empresa especialmente quando ele está muito bom ou quando está muito ruim.

São vários os indicadores do clima: o envolvimento das pessoas com os seus trabalhos; o seu tempo médio de permanência nas organizações; o absenteísmo; a qualidade e a eficiência dos trabalhos realizados; os rumores; a participação nos eventos promovidos pela empresa; as greves; a apatia; a integração; o turover; os conflitos; o entusiasmo; a cooperação entre indivíduos ou grupos, entre outros. O turn-over é um importante indicador do clima organizacional.

VARIÁVEIS QUE AFETAM O CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional é afetado por:
• Conflitos intra-organizacionais;
• Fatores positivos e negativos da organização;
• Fatores externos ã organização.

Os conflitos intra-organizacionais são aqueles entre:
• Pessoas;
• Grupos;
• Pessoas e organização.

Os conflitos decorrem do choque de interesses. Eles são indicadores do comportamento das pessoas e, em última análise, do comportamento da própria organização. Conflitos evidenciam as disputas, tensões, discórdias, animosidades, ruídos nos sistemas de comunicação, etc.

Na empresa existem vários fatores que afetam o clima organizacional. O salário e as estratégias motivacionais, por exemplo, podem agradar ou não aos empregados. O tipo de tecnologia empregada pela organização pode levá-la a um ambiente de trabalho frio e desumano. A rigidez na disciplina também causará muito descontentamento. Há indústrias onde, especialmente na produção as pessoas sequer podem falar ou olhar para os lados enquanto trabalham. Outras, não permitem o ingresso do funcionário que chega atrasado. São regras de conduta que têm um impacto no clima organizacional. Como é o clima do seu ambiente de trabalho? Se você é um líder, como está preparado para a sua equipe?

Insight - Respiração

Insight - Respiração

Como respirar bem é fundamental, e na correria do dia a dia, nos esquecemos da atividade de respirar com qualidade, compartilho uma leitura que sempre que posso visito.

Bom exercício para todos!